專案風險與策略管理

關切事項與應對方針

最新狀態：警戒

風險落點量化圖

【 橫向 X 軸 】 發生機率：
1=極低, 2=低, 3=中, 4=高, 5=極高

【 直向 Y 軸 】 衝擊程度：
1=極低, 2=低, 3=中, 4=高, 5=極高

1. 財務與現金流風險

風險值: 25 (極高)

現況描述：
高達 13 億的未收款項預先投入專案，面臨現金流危機。

應對策略：
ERD必須正視危機，積極尋求解套與請款方式。

2. 求償金額受限 (1.25%)

風險值: 16 (高)

現況描述：
引用合約「第7條」辦理工期展延求償，補償將受 1.25% 上限限制。

應對策略：
改採「第4、9條」辦理突破上限。發文業主務必標示「累積延遲天數」。

3. 共同展延認定風險

風險值: 12 (中高)

現況描述：
盲目配合PCM指示展延，恐被判定為我方造成的「共同展延」。

應對策略：
向業主證明非我方造成；屬於我方設計責任必須盡快追回落後進度。

4. 下包商卸責與履約

風險值: 12 (中高)

現況描述：
下包商以各種理由全面停工或拖延送審，恐導致專案延誤歸咎於我方。

應對策略：
每月發函載明截至月底「累積延遲天數」，作為倒扣其展延天數依據。

專案 SWOT 分析

S

優勢
(Strengths)

  • 靈活的合約談判策略：
    突破第7條 1.25% 限制，迅速調整戰略改採第4條與第9條擴大求償空間。
  • 主動防禦的管理意識：
    楊總要求在所有公文中建立「累積延遲天數」書面證據，以利未來求償與究責。
W

劣勢
(Weaknesses)

  • 資金積壓嚴重：
    高達 13 億未收款(Unbilled)，導致現金流危機。
  • 內部設計進度落後：
    部分屬我方責任之設計落後，需耗費資源追回。
  • 專案發文執行不到位：
    目前函文未明確呈現遲延天數，與主動防禦要求有落差。
O

機會
(Opportunities)

  • 突破求償天花板：
    引用合約第4、9條，將展延成本轉化為直接成本追加，極大化金額。
  • 轉嫁延遲成本：
    藉由每月發文載明下包商(西門子)遲延天數，未來可倒扣其款項或展延天數。
T

威脅
(Threats)

  • 業主/PCM 時程干預：
    處理不當極易被判定為「共同展延」，喪失求償權。
  • 下包商不配合：
    系統商進度落後且可能將責任轉嫁，增加介面管理與合約糾紛複雜度。