專案事件分析： 運行機制與衝突盲點
台北決策端
傾向「背靠背」
高雄管理端
防守阻擋
外部西門子
高額求償闖關
跨部門與外部利害關係人的衝突
目前專案如同齒輪咬合錯位。台北端（楊總）傾向承認重工並尋求「背靠背」爭取，而高雄端（專案）則定調為防守阻擋(西門子5,600萬求償)。
在缺乏內部共識下，與律師及西門子的會議走向失控。團隊實質上協助對方梳理報價，違背了防守政策，產生了「協助送件」的錯誤預期，系統面臨空轉與全額賠償風險。
核心行動：
必須立即啟動防禦性止血措施，內部盡速取得共識。
公司利益受損之核心風險解構
合約防線盲區
公司與西門子無背靠背條款。西門子可直接求償，公司恐面臨巨額索賠。
談判籌碼流失
會議中變相協助對方完善求償證據，流失了以「資料不足」拒絕的正當性，西門子將壓著6月底死線逼迫成案。
外部利害關係人
西門子
捷運局
外部律師
專案團隊
專案 / 合約管理組
專案負責人
利害關係人同心圓分析
核心：專案負責人
PM負責專案最終成果。面臨目標分歧，需迅速取得內部一致性共識。
內環：專案團隊
包含專案團隊 (專案)、合約管理組。全面檢討後續行動，防範風險加劇。
外環：外部影響
西門子(企圖高額索賠)、捷運局(握有核准權) 及 外部律師(協助新鈳研擬後續補強行動。)
戰略遞進層級
3. 外部期望管理
2. 重塑法律防禦
1. 統整內部決策
防禦導向版 RACI 矩陣
| 防禦行動 | R (執行者) | A (當責者) |
|---|---|---|
| 1. 統整高層共識 | 專案 / 合約管理組 | 總經理 |
| 2. 重新研擬策略 | 律師 / 合約管理組 | 高雄專案 |
| 3. 預防矯正行動 | 合約管理組 | 雙邊高層 |
* C(諮詢): 專案團隊/外部律師。 I(告知): 全體相關人員。
